Cum eviți capcanele rolului de CEO
Când preiei poziţia de CEO ai responsabilităţi imense. Rolul tău cere claritate strategică, aliniere organizaţională, mobilizare a echipei şi o relaţie solidă cu board-ul şi stakeholderii.
În realitate însă, liderii de top se confruntă cu “pete oarbe”, adică aspecte pe care nu le conștientizează, dar care le pot afecta performanţa şi percepţia acestora. Cercetările de psihologie organizațională arată că aceşti lideri tind să se auto-evalueze mai optimist, ceea ce creează diferențe între cum se văd ei şi cum îi văd alţii.
Dacă și tu conduci o companie este util să afli care sunt cele mai frecvente zone de supra-evaluare ale directorilor generali, să înţelegi cum evoluează acestea de-a lungul activității unui top manager şi să reflectezi asupra modurilor de a le contracara.
Etapele carierei unui CEO şi provocările aferente
Cariera unui CEO poate fi structurată în patru etape: pregătirea pentru rol, debutul pe poziţie, menţinerea performanţei şi predarea ştafetei.
În faza de pregătire, te afli în perioada dinainte ca board-ul să aleagă CEO-ul. Aici trebuie să dezvolţi competenţe, să arăţi potential de creştere ca lider şi să dovedeşti implicare.
După ce preiei efectiv rolul în primii doi ani, eşti concentrat pe a seta direcţia, pe a da un impuls organizaţiei şi pe a crea impact rapid.
Apoi, în etapa de menţinere, trebuie să eviţi automulțumirea, să concepi planuri care să genereze creştere intensivă pe termen lung, să menţii claritate strategică şi inovare.
În ultima etapă a mandatului apare provocarea succesiunii: când pleci, cum dai ștafeta, ce moștenire laşi? La fiecare dintre aceste etape apar zone în care liderii au mai mare probabilitate să fie orbi la probleme.
Înţelegerea acestui cadru temporal te ajută să fii mai proactiv, să anticipezi ce ţi se poate întâmpla înainte de a deveni o surpriză.
Cele mai frecvente puncte oarbe în fiecare fază
În prima fază, liderii se simt adesea în control şi pregătiţi, ceea ce îi poate face să subestimeze dificultatea de a schimba cultura organizaţiei şi complexitatea mobilizării echipei.
Aceştia supra-evaluază propriul impact asupra comportamentului angajaţilor şi îşi fragmentază adesea timpul într-o multitudine de activităţi care distrag de la ceea ce doar ei pot face. În faza intermediară, pata oarbă majoră apare când claritatea viziunii se pierde.
Care este noua direcţie după impulsul iniţial? Cum devii adaptabil când schimbarea e mai subtilă? Liderii pot ajunge să creadă că au răspunsul la toate, să ignore noi perspective şi să devină prea centrati pe ceea ce au făcut până acum. În etapa finală, predispoziţiile se schimbă.
Strategic, apare riscul de a deveni prea conservator pentru a proteja moştenirea sau de a face mişcări riscante pentru a evita plafonarea creşterii.
Echipamentul de leadership se poate uza: echipele executive devin mai puţin agile, comunicarea cu boardul se erodează, iar succesiunea, care necesită planificare şi timp, poate fi neglijată.
De ce este esenţial să gestionezi aceste pete oarbe
Ignorarea acestor aspecte conduce la decizii provocate de ambiţie inconstantă, lipsă de reflecţie şi deconectare de realitate. De exemplu, liderii care cred că pot schimba rapid cultura fără a obţine sprijinul echipei întâmpină rezistenţă şi slăbiciune în execuţie.
Acel decalaj dintre cum se vede CEO-ul şi cum îl văd colegii sau board-ul creează nealinieri interne. Alteori, strategia rămâne nedefinită şi echipa devine reactivă, nu proactivă. În plus, când termini mandatul fără predare organizată, firma poate pierde continuitate şi valori esenţiale transmise.
Atunci când conduci o organizaţie, este important să fii conştient de propriile limitări. Poţi cere feedback extern, să măsori diferenţele de percepţie între tine şi cei din jur, să-ţi creezi spaţiu de introspecţie.
Este mai bine să apelezi la date, conversaţii sincere şi la o cultură de „oglinzi” decât să te bazezi doar pe sentimentul propriu.
Ce poţi face pentru a reduce impactul petelor oarbe
Prima acţiune, solicită feedback sincer şi periodic de la colegii cu care lucrezi direct, consiliul de administrație şi alţi stakeholderi. Continuă prin a compara percepţia ta cu percepţia lor. Dacă observi diferenţe majore, acelea indică pete oarbe.
Apoi, defineşte un plan de acţiune: ce competenţe trebuie să dezvolţi tu şi organizaţia, ce echipe trebuie să crească, ce trebuie să schimbi.
În paralel, pe fiecare etapă a mandatului tău, stabileşte ce provocări apar în acea fază şi ce pete oarbe apar în mod tipic. De exemplu dacă eşti în faza de debut pe poziție, verifică-ţi mobilizarea organizației.
Dacă eşti în faza de menținerea a performanței, întreabă-te câtă claritate strategică mai ai după primul val de schimbare. Dacă te apropii de faza de predare a ștafetei, planifică succesiunea şi impactul pe termen lung. Creează indicatori şi implică-ţi echipa în acest demers.
Fiecare lider are limita sa, diferenţa o face conştientizarea şi capacitatea de adaptare. Pentru organizaţia ta, transparenţa şi învăţarea continuă devin avantaje competitive. Iar pentru tine, capacitatea de a vedea ce nu vezi deja poate transforma un mandat bun într-unul excepţional.
În concluzie
Fiecare lider de business va trece prin etapele de pregătire, început, maturitate şi tranziţie. La fiecare pas, apar pete oarbe, acele zone în care vezi ce crezi, nu neapărat ce este în realitate.
Dacă nu le recunoşti, riscul este să te confunzi pe tine cu organizaţia, să ai echipe dezalinate, strategii şubrede şi un final de mandat care nu reflectă potenţialul tău.
În schimb, dacă dai și primești feedback constant, ai momente de reflexivitate personală, faci aliniere internă şi planificare atentă, vei creşte şansele să fii la conducere nu un „mandat”, ci o întreagă perioadă de transformare. Poţi să-ţi construieşti conştient avantajul competitiv.
Întrebarea este: ce vei face astăzi ca să vezi ce până acum nu ai văzut?
Florentina Șușnea este Managing Partner în cadrul companiei PKF Finconta. Experiența ei profesională de peste 26 de ani cuprinde domeniile de audit statutar și IFRS, consultanță fiscală, probleme de rezidență fiscală, restructurare financiară și fiscală, documentație și politici de Transfer Pricing, fuziuni și divizări, M&A, expertize judiciare, contabile și fiscale, due diligence de achiziții. Florentina este membru acreditat al următoarelor organizații profesionale: Camera Consultantilor Fiscali, Camera Auditorilor Financiari din România, Camera Expertilor și Contabililor Autorizați din România si Association of Certified Anti-Money Laundering Specialists. A absolvit Facultatea Finanțe-Contabilitate din cadrul Academiei de Studii Economice, București, Facultatea de Drept din cadrul Universității ”Titu Maiorescu”, programul MBA de la Tiffin University din SUA, este doctor în economie și a urmat numeroase cursuri naționale și internaționale în domeniul fiscal. florentina.susnea@pkffinconta.ro
