Cum ratează companiile obiectivul de a fi agile
Trecerea de la o companie tradițională la una agilă este dificil de înțeles și greu de aplicat. Dar cum ratează companiile obiectivul de a fi agile?
Este scena unui film de tip Inception cu realități care se conțin una pe altă. Iterația implementării soluțiilor unui proiect este conținută de iterația transformării companiei ca întreg. Când companiile se fondează și își bazează dezvoltarea pe o abordare agilă este simplu; mult mai complicat este pentru companiile existente. Despre tranziția la agilitate a companiilor tradiționale vorbim în cele ce urmează.
Agilitatea a început cu un set de 4 principii relevante pentru dezvoltarea de software, dar ale căror relevanță extinsă s-a demonstrat și în alte domenii. Acestea sunt dezvoltare iterativă, lansarea repetată, centrarea pe consumator și colaborarea prin echipe interdisciplinare. În timp ce multe companii tradiționale s-au angajat pe calea transformării agile, majoritatea s-a confruntat cu provocări reale în realizarea obiectivelor dorite în această direcție. Câteva dintre cauzele acestor dificultăți sunt:
1. Nealinierea la viziune și proiecția valorii agilității
Premergător oricărei inițiative de adoptare a agilității trebuie ca liderii să-și alinieze așteptările și înțelegerea valorii asociate. Agilitatea implică și reorganizarea modelului de operare al companiei. Dacă liderii acționează asincron este probabil să fie adoptate abordări diferite pentru implementarea agilității sau, și mai rău, ca unii lideri să se opună pentru a menține status quo-ul.
Odată ce factorii care generează valoare sunt identificați sunt apoi utilizați pe tot parcursul transformării, de la proiectarea modelului de operare pentru a asigura generarea valorii, până la stabilirea indicatorilor pentru monitorizarea valorii generate. Companiile care nu fac acest lucru, limitează impactul pe care îl poate avea transformarea.
2. Neacordarea unui rol strategic agilității
Agilitatea nu înseamnă pilotarea unor proiecte cu ajutorul câtorva manageri într-o mică parte din companie. Chiar dacă aceste inițiative sunt utile și pot avea succes, impactul lor limitat împiedică echipa de conducere să vadă potențialul strategic al agilității.
De multe ori după câteva proiecte pilot se procedează la realocarea fondurilor către noi inițiative fără legătură cu agilitatea. De aceea, ca să aibă impact, agilitatea trebuie să facă trecerea dinspre periferia experimentelor mici spre centralitatea deciziilor strategice. Altfel eșuează în bine-cunoscuta replică „am încercat, dar nu funcționează pentru noi”.
3. Ignorarea culturii organizaționale a companiei
Deoarece transformarea prin agilitate poate contribui la stimularea unor schimbări culturale semnificative, factorul numit ”cultura companiei” contează foarte mult. Transformarea prin agilitate contribuie la creșterea centrării pe client, colaborare, învățare în echipă și multe altele. Aceste abilități necesită adesea renunțarea la unele moduri de lucru preexistente. Cultura companiei nu este definită doar de angajați dar și de, sau mai ales de lideri. Pentru liderii care doresc să implementeze inițiative de transformare agilă întrebarea majoră la care sunt invitați să răspundă este: „Cât de mult ești dispus să cedezi din control?”
4. Neglijarea instruirii angajaților
Fiecare angajat se autopropune prin competențele și abilitățile sale relevante pentru succesul companiei. Companiile care reușesc sunt cele care îi selectează pe cei mai talentați, se preocupă ca aceștia să-și continue dezvoltarea și, cu ajutorul lor, să crească compania. Așadar talentul fiecărui angajat contribuie la succesul companiei agile. Așa reușesc companii precum Amazon, Tesla sau Netflix să creeze echipe multidisciplinare cu membri experimentați.
Deoarece tranziția de la o companie tradițională la una agilă nu este atât despre instrumente și sisteme informatice cât despre oameni, este bine să fie găsite răspunsuri la următoare întrebări: Cum vor fi sprijiniți acești angajați pe măsură ce trec la un mod de lucru agil? Cum se va schimba drumul lor în carieră? Cum va fi gestionată performanța în noua organizație?
Sunt acestea singurele provocări ce apar în procesul tranziției companiilor tradiționale către companii agile? Bineînțeles că nu. Sunt și altele. Pot fi acestea prevenite? Bineînțeles că da. Înțelegerea nivelului de complexitate al transformării agile este primul pas pentru ca echipa de conducere să reușească în acest demers.

Florentina Șușnea este Managing Partner în cadrul companiei PKF Finconta. Experiența ei profesională de peste 26 de ani cuprinde domeniile de audit statutar și IFRS, consultanță fiscală, probleme de rezidență fiscală, restructurare financiară și fiscală, documentație și politici de Transfer Pricing, fuziuni și divizări, M&A, expertize judiciare, contabile și fiscale, due diligence de achiziții. Florentina este membru acreditat al următoarelor organizații profesionale: Camera Consultantilor Fiscali, Camera Auditorilor Financiari din România, Camera Expertilor și Contabililor Autorizați din România si Association of Certified Anti-Money Laundering Specialists. A absolvit Facultatea Finanțe-Contabilitate din cadrul Academiei de Studii Economice, București, Facultatea de Drept din cadrul Universității ”Titu Maiorescu”, programul MBA de la Tiffin University din SUA, este doctor în economie și a urmat numeroase cursuri naționale și internaționale în domeniul fiscal. florentina.susnea@pkffinconta.ro